Mercer Insights


Mercer Point
Information. Advice. Action.
Mercer/Point is a compelling collection of Mercer thought leadership, including articles, reports, case studies, white papers, and more.

해외기업을 통해 알아본 구조조정의 원칙과 관점 변화


세계적 기업들은 경영환경의 변화에 따라 사업구조를 변모시키며 해당 사업을 축소하거나 중단할 경우 과감한 인적 구조조정도 병행해왔다. 그러나 이들의 인적 구조조정에서도 해당 국가와 지역의 노동법을 준수하고, 해고와 관련된 시장 관행을 참고해 이뤄져야 한다는 제한이 있었다. 우리나라보다 앞서 구조조정을 단행하고 관련 이슈를 겪어왔던 해외 사례와 관련 노동법 역사를 알아보자.

2014년은 전세계적으로 구조조정이 진행됐던 한 해였다. 일본 샤프 및 소니, 미국 마이크로소프트•인텔•코카콜라•HP, 독일의 지멘스, 영국의 국영은행인 로열뱅크오브스코틀랜드(RBS) 등이 대표적이며, 특히 마이크로소프트는 노키아 인수에 따라 비대해진 조직규모를 슬림화 하기 위해 전체 인력 14%에 달하는 1만8000여 명의 인력의 감원을 추진 중이다. 이처럼 해외기업들의 구조조정은 몇 백 명에서 몇 만 명 수준까지 이른다는 점을 기업 전략과 사업구조 개편에 따라 상시적으로 진행되는 것이 특징이라고 하겠다. 코카콜라도 2000년 5천명을 감원한 이후 올해 전체 인력 13만여 명 중에서 1000명 내외의 대규모 감원을 계획 중이라고 하며, 이런 인력 및 사업 구조조정을 통해 2019년까지 30억 달러의 비용을 절감할 수 있다고 한다.

구조조정으로 수익성 개선한 듀폰과 지멘스


Fortune 500대 기업 가운데 최장수 회사 중 하나인 미국의 듀폰은 1802년에 창립돼 무려 200년 이상 생존하며 지속성장해 가는 기업이다. 듀폰의 지속성장 비결은 1930년대 대공황과 1970년대 석유파동 등을 겪으며 탄탄한 R&D 역량을 바탕으로 신제품을 지속적으로 출시한 데에 있다. 이른바 ‘30% 룰’을 통해 최근 4년 내 출시된 신제품이 전체 매출의 30%를 점할 수 있도록 노력하고 있다. 그러나 지나친 사업 다각화로 1990년대 들어서는 제로 마진의 위기에 봉착하기도 했으나, 이후 대대적인 구조조정을 통해 사업 포트폴리오를 바꿔 오늘에 이르고 있다.

듀폰은 먼저 농업 및 영양 사업의 성장 가능성을 인식하고 1990년대 초반부터 본격적으로 직접 육성 및 M&A 등 사업 다각화를 추진했다. 이후 1999년 종자기업 파이어니어를 77억 달러에 인수해 세계적인 농업기업으로 발돋움했다. 또한 2004년에는 당시 가장 큰 사업이자 듀폰을 상징하는 사업인 섬유 사업을 매각했다. 원료 가격의 상승과 경쟁의 심화로 수익을 내지 못했기 때문이었다. 2012년에는 기능성 코팅 사업을 매각했고 최근에는 기능성 화학 사업도 분리를 추진하고 있다. 이에 따라 1992년 전체 매출의 60%를 차지했던 정유•화학섬유는 완전히 퇴출됐고 당시 24%에 불과했던 고기능 소재와 농업 및 영양 사업이 2011년 전체 매출의 70%를 점유하는 등 전혀 새로운 기업으로 거듭나게 된다. 그리고 수익성 역시 영업이익률 기준으로 1992년 -10%에서 +9%로 대폭 개선됐다. 사업구조 개선 과정에서 2001년도에는 폴리에스테르와 나일론 사업부문에서 경쟁력이 떨어지는 생산라인을 과감히 폐쇄하면서 관련 인력 4000여 명(전체 직원의 4% 수준)을, 2009년에는 글로벌 경기침체를 극복하기 위해 1만4500여 명을 구조조정하기도 했다. 이러한 사업과 인적 구조조정을 통해 2002년 기준 7만9000여 명에서 2012년 기준 5만7500여 명으로 줄였다.

독일의 대표 기업인 지멘스는 보청기에서 개스 터빈에 이르는 다양한 제품을 생산•판매하고 있는데, 경쟁 기업인 미국의 제너럴일렉트릭이나 스위스의 ABB에 비해 영업이익이 나빠, 작년 9월 ‘지멘스 2014’ 프로그램을 발표하고 전 세계 1만5000여 명(전 직원 37만여 명) 감원 계획을 공개했다. 60억 유로(약 8조7000억 원)을 절감하기 위한 ‘지멘스 2014’ 프로그램의 일환으로 올해 9월 말까지 독일에서만 5000여 명을 감원하는 등 전 세계 1만 5000여 명을 감원할 예정이다. 다만, 강제적 정리해고보다는 명예퇴직 등으로 감원을 추진하는 것이 특징이며, 독일에서는 산업분야 2000명, 에너지 부문과 인프라 및 도시개발 부문 1400명, 기업 부문 200녕 등이 감원 대상에 포함됐다. 2012년에는 조명 사업부에서 4700여 명을 감원했으며, 2008년 세계경제 위기 때에는 2010년까지 전체 인력 39만 8000여 명 중에서 1만 7000여 명을 사업구조조정 일환으로 해고하겠다는 계획을 발표하기도 했다. 이후, 독일 본사에서는 임금동결과 종신고용보장(경영환경이 허락하는 한 독일 내 지멘스 근로자들을 해고하지 않음)을 맞교환 하는 대타협을 했으나, 몇 년 지나지 않은 2014년 다시 한 번 구조조정을 추진하게 된 것이다.

지멘스도 M&A를 사업과 인력 구조조정의 일환으로 활용했는데, 노키아와의 합작법인인 노키아-지멘스의 설립, 정보기술서비스 사업을 담당하고 있는 자사의 시니텍 부문을 독일 IT 관리 및 보수 전문업체인 A&O에 매각하기도 했다. 이런 구조조정 과정을 통해 성장한 165년의 역사를 자랑하는 장수 기업 지멘스는 1868년 철강 회사로 출범해 제2차 세계대전까지는 전신•전기 분야의 기업으로 사업을 영위해 왔다. 이후 1970년대 가전 및 통신, 1990년대 반도체•발전•의료기기 등으로 사업을 다각화해 명실상부한 세계 최고의 기업으로 거듭났으나, 1990년대에 들어서면서 일부 사업의 수익성 악화와 전체적인 기업 수익률 악화가 발생했고, 1990년대 후반에서 2000년대 초반까지 장기적인 관점의 라이프사이클에 초점을 맞춰 대대적인 사업 구조 개편을 진행해왔다. 무엇보다 경기 민감형 사업, 저수익 고착화 사업을 철수하고 경기의 영향을 덜 받으면서도 고성장 유망 사업의 비중을 확대하였으며, 기존의 핵심 사업인 반도체•휴대전화•원자력 사업을 매각했다. 그리고 산업 솔루션, 에너지, 헬스 케어, 도시 인프라 사업 등 새로운 4대 핵심 사업에 집중한다. 그 결과 4대 핵심 사업의 매출 비중은 2001년 49%였지만 10여 년이 지난 2011년에는 무려 99%로 사업 구조가 완전히 변모했고, 영업이익률 기준 2011년 -1%에서 2011년 +11% 수준으로 수익성도 개선됐다.

위기극복을 위해 구조조정한 RBS와 스탠다드차타드

RBS는 2008년-2012년 금융위기 당시 파산 위기에 몰렸다가 450억 파운드의 공적자금을 받고 회생한 곳으로, 2014년부터 단계적으로 전체 12만 명 직원 중 2만-3만 명을 감축할 계획이라고 밝혔다. 비주력 사업에 대한 분사와 매각 등 사업구조조정도 확대하는데, RBS는 산하은행인 미국 시티즌은행의 상장 및 분사를 통해 1만8500명을 우선적으로 해고할 예정이라고 한다. 로스 맥이완 최고경영자(CEO)는 “내 포부는 세계 최대은행을 만드는 것이 아니라 영국 최고의 은행을 만드는 것”이라며 “많은 비용이 이제는 아닌 대형 글로벌 그룹과 관련된 것”이라고 언급했다. RBS는 투자은행 부문과 해외 사업 비중을 줄이고 영국의 소매 및 상업은행 사업부문에 집중한다는 내용의 구조조정 계획을 추진할 예정이며, 2013년도에는 기업 인수합병 사업부를 정리하기도 했다. 당시 해당 사업부를 매각하고자 했으나 적당한 매수기업이 나타나지 않아 과감히 구조조정을 대안으로 택한 것이다. 또한, 아시아 지역의 법인 대상 은행 업무를 중단하는 방안을 검토 중이며, 아시아•태평양 지역 직원 약 2000명이 구조조정 대상이 될 수도 있다.

RBS의 경쟁사인 스탠다드차타드(SC)도 아시아 지역에서 기관투자자를 대상으로 한 주식 영업과 주식시장 분석 업무를 중단하겠다고 밝혔다. 홍콩•싱가포르•인도•인도네시아 인력을 구조조정하고 관련 업무를 하는 영국과 미국 직원 감축도 추진 중이라고 한다. 2008년 11월 JP모건으로부터 관련 사업부를 인수한 지 약 6년만이며, 아시아 주식 사업부에서 적자가 지속됨에 따라, 아시아 소매금융 사업을 축소하면서 최근 약 2000명을 정리해고 했으며, 올해도 직원 2000명을 구조조정 할 계획을 발표했다.



해외기업이 구조조정 시 받는 제한

이렇듯 세계적인 기업들은 경영환경의 변화에 따라 사업구조를 변모시키면서, 해당 사업을 축소하거나 중단할 경우 과감한 인적 구조조정도 병행하고 있다. 우리가 간과해서는 안 되는 인적 구조조정의 특징은 해당 국가와 지역의 노동법을 철저히 준수하고, 해고와 관련된 시장 관행을 참고해 법적으로 보장된 퇴직금 이외에 관행적으로 지급돼야 하는 해고위로금 및 해고회피노력을 반드시 기울인다는 것이다. 또한, 구조조정 발표 후 며칠 혹은 1-2개월 내에 마무리 하는 것이 아니라 노사 협의 및 합의와 때로는 지역사회와 협의하는 과정을 수개월에서 1년 이상 거치는 장기적인 접근을 한다는 것이다. 일부 한국기업처럼 단기간에 마무리하려다가 불협화음을 유발시키거나 불법적 방법을 쓰는 경우는 없다. 프랑스 등 일부 유럽국가에서 구조조정을 하기 위해서는 노조 혹은 노동자 협의체와 3개월 이상의 협의 및 협상이 필요하다. 그 과정에서 노동감독기구와 정부가 개입하기도 하며, 퇴직위로금 및 전직지원을 위한 투자, 해당 지역사회에 대한 고용창출 투자 등 인력 조정에 따른 비용 감축 이상의 추가 비용이 발생하기도 한다.

서구에서 정리해고 과정 중 직원들이 부당하게 해고 당하지 않을 권리는 고용계약의 종료•중단과 관련된 법률에서 철저히 보장되고 있다. 또한, 경제가 발전한 국가들 중 일부(오스트리아, 벨기에, 덴마크, 미국 등)는 그러한 일반적인 권리를 강제하지 않고, At-will 고용이라고 하여 회사와 직원 모두 각자의 의도에 따라 해고 및 퇴사를 자유롭게 하고 있다. 또한 일반적으로 다양한 사회적•법률적 관점에서 일방적 해고를 제한하는 것은 정당화돼 왔다.

첫째로 고용주와 직원 간 개인적 정의의 개념으로 고용주가 임의로 해고 결정을 내리지 못한다는 개념이다. 둘째, 경제적 이유로 집단해고를 하는 상황에서는 시장 중재와 경제 규제를 해야 한다는 주장이 있다. 이는 해고를 통해 직원 개인이 짊어져야 하는 비용을 최소화하는 취지에서 사회적•법적 중재가 필요하다는 것이다. 셋째, 법률적인 제한은 노동조합을 가입할 수 있는 권리나 성별•인종에 따른 차별을 받을 수 없게 하는 것처럼 부당한 해고에서 국민의 권리를 보호하는 것으로 인식돼 왔다. 넷째, 일부 국가에서는 명확한 법률•규정을 통해 고용주가 해고에서 발생할 수 있는 체계를 설정하기도 한다. 마지막으로, 해고 규제가 고용 안정성을 증진할 수 있는 만큼 그러한 규제는 고용주가 직원의 교육과 개발에 투자하도록 동기부여시키는 요소로 보여졌다. 반면, 특히 라틴 아메리카에서 고용 안정에 대한 권리는 인권의 필수 요소를 추진하는 것으로 볼 수 있다. 이 법적 전통 내에서 부당해고 당하지 않을 권리는 고용 및 고용 안정에 관한 폭 넓은 인권의 한 부분이다. 브라질의 경우 자발적 퇴사 이후에도 근무과정 및 퇴사과정에서 불법적인 경우가 있거나 그렇지 않더라도 회사를 대상으로 소송을 제기해 밑져야 본전식으로 추가 보상을 받아내기도 한다.

오늘날 회사에 의한 해고는 많은 규제에도 불구하고 경제적 및 사회적 의미 때문에 노동법과 관련된 가장 민감한 주제 중 하나가 됐다. 직원들은 해고로부터 자신을 보호해주는 법률이 꼭 필요하다고 생각하며 실제로 그러한 제도가 없다면 대부분의 나라에서는 경제적으로 심각한 결과를 겪을 것이다. 그러나 많은 기업과 경제 단체•협회는 해고를 법적으로 강하게 규제하는 것은 신규 채용의 제한으로 연결되며, 이러한 규제가 기업이 변화에 민감하게 반응하며 성장하는 것을 통제하고 기업의 생산성과 효율성을 떨어뜨린다고 주장한다.

해고에 관한 관점의 변천사

사실 해고를 둘러싼 정부와 기업단체 간의 갈등은 해외에서도 전혀 새로운 것이 아니다. 해고에 관한 규정은 노동법이 생기기 시작한 시점부터 검토돼 온 사항이며, 경제 개발과 변화에 따라 그 내용이 수정되었을 뿐이다. 따라서 오늘날 한국사회처럼 사회구조적으로 실업률이 높은 상황에서 고용 규제에 대한 새로운 사고와 내용이 나타나는 것은 놀랍지 않다.

해고에 대한 첫 번째 관점은 19세기에 쓰인 유럽 대륙의 전역과 그 지배하에 있던 나라의 인력 고용에 관한 법률에 기초한다. 이 법률은 당시 팽배해 있던 자유주의의 경제적 이론에 따라 노동자의 고용과 해고에 대한 완전한 자유를 보장했다. 노동자를 보호하고자 하는 뜻에서 초기 법률은 평생 계약을 방지하고 기간이 정해져 있는 계약서가 정당한 사유 없이 중단 되는 것을 통제했고, 기간이 정해져 있지 않은 계약의 경우 고용주와 노동자 중 어느 하나라도 공지 후 이유 없이 계약을 끝낼 자유를 보장했다. 이는 ‘의지에 따른 고용(employment at will : 아직도 미국의 대부분의 지역에 존재하는 개념)’이라 부르는 관점이 됐다. 이 개념은 경영권과 결합돼 기업 측면에서 고용 관계의 지속에 관한 재량권을 부여한다. 이는 부당한 해고(unfair and unjustified dismissal)와 대조되는 과실 해고(wrongful dismissal) 및 즉시 해고(summary dismissal)에 여전히 반영되고 있다. 여기서 부당한 해고의 개념은 고용주가 마음대로 행동할 수 있는 범위를 제한하고자 개발된 개념이며, 법적•규범적으로 특성 근거로 해고하는 것을 부당한 해고로 규정해 놓고 있다.

노동 운동이 일어나며 산업 분쟁의 증가와 노동자를 보호해야 할 필요성이 더욱 인정됨에 따라 법률 제정자들의 사고에도 변화가 일어났으며, 20세기 초에는 이 영역에 있어서도 주요 조항이 많이 수정됐다. 가령, 1917년도 멕시코는 헌법에서 해고는 정당한 이유 하에서만 할 것을 규정했다.

이유 없는 해고의 제한이 점점 퍼지기 시작해 나폴레옹의 법률에 기반한 헌법을 가진 국가에게까지 영향을 주었고, 1940년대에는 이러한 대부분의 나라가 정당한 해고, 사전 공지(공지 기간이 점진적으로 연장됨) 및 퇴직금 지급에 관한 법률을 만들었다. 1960년대와 1970년대 후반에 경제가 성장하며 고용 안정성을 보장하는 제도는 국가별 노동법에 정기적으로 포함됐고, 노동법의 전통이 있던 나라의 경우 그 범위가 확대됐다. 그러나 이 기간이 끝나고 1980년대에 세계적으로 경제 위기가 찾아오면서 고용에 관한 이러한 보호적인 방식에 비판이 쏟아졌다. 결과적으로 실업에 대한 만병통치약으로 해고 규제를 완화시킨 개념은 오늘날까지도 이어지고 있다.

국가적인 차원의 개발과 함께 1950년에 열린 ILO 국제 노동 컨퍼런스에서는 국제적인 해고 규정이 없는 것을 인지했고, 이는 ‘고용 종료의 권장 사항(Termination of Employment Recommendation, 1963, No.119)’ 채택에 영향을 주었다. 이 권장 사항은 해고에 관련한 첫 번째 국제적인 표준이 됐다. 1982년에는 ‘고용 종료 규정(Termination of Employment Convention, No. 158)과 권고(-and Recommendation, No. 166)’를 채택하기에 이르렀다. 1994년 ‘파트타임 근무 규정(Part-time Work Convention, No. 175)’을 발표하며 시간제 근무 근로자가 해고나 고용 종료에 있어서 정규직 근로자와 비슷한 수준의 조건 하에서 근무하도록 정해 놓았다.

이렇듯 해고에 관한 국제 표준은 지속적으로 변화됐고 새로운 환경에 적응했다. 그럼에도 불구하고 고용 안정성을 보호하고자 하는 원칙은 전반적으로 지속되었다. 이 원칙을 반대하는 목소리가 일부 국가에서 높아지고 있으나, 대부분의 지역에서는 고용 종료에 관련된 제약이나 법률이 있고, 이를 단체 협약, 기회 균등 관행, 사내 규칙, 법률 사례 등이 보완하고 있다. 그러나 제약이 있다고 해서 그것이 실제로 적용되는 건 아니다. 어떤 경우에는 시행 단계에서 이슈가 있었고, 일부 국가에서는 이런 제약이 기업에게 경제적으로 필요한 사항과 전혀 무관하다는 비판 및 이런 제약이 해고를 제한 시킨다는 비판을 받았다. 이렇듯 해고에 관해서 서구에서도 지속적으로 사회적 논의가 지속되고 있다.


※ 본 기고문은 월간 <HR Insight> 2015년 2월호 특집에 게재되었습니다.