실패를 경험한 성과관리 개선 방향 세 가지

Mercer Insights


실패를 경험한 성과관리 개선 방향 세 가지


성과관리제도 개선은 클라이언트로부터 가장 많이 요청 받는 분야 중 하나였다. 적어도 2010년까지는 말이다. 하지만 핵심가치 • 기업문화 • 리더십 • 사내소통강화 등 무형적 조직 이슈가 대두되면서 성과관리보다 장기적인 안목에서 근본적인 기업 체질 개선을 하고자 하는 노력들이 강화됐고 성과관리제도를 개선해 달라는 요청은 2011~2014년 중반까지 눈에 띄게 줄어들었다.

필자는 이른바 인사의 3대 축인 성과 • 역량 • 직무(Mercer에서는 이를 3P : Performance, Person, Position이라 표현한다) 가운데 성과관리에 대한 요청이 급감한 이유가 궁금해 클라이언트들을 만날 때 마다 그 이유를 탐문한 결과 주요 이유는 다음과 같았다.

① 개인성과관리 무용론 : 수년간 수없이 다양한 방법으로 개선을 시도했으나, 경기 등 거시적 측면에서 조직성과가 좌우될 뿐, 성과관리로 개인성과가 향상된다는 확신을 갖지 못함. 오히려 조직 내 사기를 떨어트리고 구성원을 압박해 스트레스 가중, 갈등 조장.
② 등급 • 강제배분 • 지표 등에 대한 회의론 : 서로 다른 상황에 처한 개개인을 하나 또는 몇 가지의 표준화된 방식으로 평가해 등급화하고 이를 보상과 승진 등 주요 의사결정의 기준으로 활용하는 것에 대한 부담감.
③ 평가자와 피평가자의 역량 : 목표설정, 조직-개인 목표간 효과적인 연계, 성과향상을 위한 객관적 평가 및 효과적 피드백의 어려움. 즉, 효과적 운영의 한계.
④ 노조이슈 : 임금인상, 보너스 지급재원 등이 노조와의 협상에 좌우되는 경우가 많고, 성과관리라는 단어 자체가 노조와 갈등을 조장하는 등 부작용이 커 크게 문제되지 않는다면 이슈화하지 않는 것이 나음.

평가자의 역량강화를 위한 교육을 더 자주 실시하거나 상대평가를 포기하고 절대평가로 전환하거나 업적 외 역량지표나 가치지표를 강화하는 등의 노력을 했음에도 뚜렷한 개선효과가 없어, 제도로서는 형식적으로 존재하되 적극적인 활용을 하지 않아 사실상 본연의 기능을 하지 못하는 ‘죽은 성과관리제도’가 돼버린 조직도 많아진 것이 사실이다.

향후 성과관리제도 개선 포인트

하지만 2014년 중반을 기점으로 다시 성과관리제도의 근본적인 개선에 대한 의뢰가 급증하고 있다. 그 이유는 3~4년간 다른 방식의 접근에도 불구하고, 즉 성과관리를 적극적으로 운영하지 않았음에도 조직문화 활성화나 조직 내 갈등 감소 등의 효과가 크지 않고, 구조적 장기 불황기에 적합한 성과관리에 대한 선제적 고민이 커졌기 때문으로 풀이된다. 그렇다면, 향후 성과관리 개선의 주요 고려사항은 과거와 어떤 점이 달라야 할까?

첫째, 성과관리의 목표 재정립이다. 특히, 개인성과관리에 있어서는 그 목표가 단지 승진과 보상을 위한 것이 아니라, 개개인의 역량과 경력개발에 가장 큰 초점이 맞춰져 있어야 한다. 성과관리가 조직을 위한 도구가 아니라 나 자신의 발전에 정말 도움이 되는 것이라는 인식이 구성원에게 정착돼야만 그 결과에 대한 수용성과 활용도가 높아질 수 있다. 따라서 성과 점검주기를 더욱 세분화하고, 그 과정에서 어떻게 하면 목표향상에 도움이 될 수 있는지, 피평가자 스스로가 자발적인 해답을 찾아나가도록 할 수 있는 방법이 필요하다. 이를 위해 평가결과와 직접적으로 연관된 역량개선 프로그램을 적극 개발해 도입하고, 관리자의 코칭 능력을 향상시키는 데 많은 노력을 기울여야 한다. 또한, 성과관리제도 하에서 자발적인 노력을 통해 성공한 개인의 케이스를 적극 발굴하고, 조직 내에서 이들의 성공이 눈에 두드러지는 스토리로 전파될 수 있도록 해야 한다.

둘째, 성과관리의 주 기능에 대한 생각 전환이다. 성과관리는 사실 이상적으로 생각하는 조직문화를 형성하는 가장 기본적인 기제다. 일단, 제도는 바꾸기 쉽고 문화는 바꾸기 어렵다는 전통적 시각에서 탈피해야 한다. 문화를 바꾸고 싶다면 이의 동인이 되는 근본제도를 장기적인 관점에서 지속적으로 강화하고 일관되게 운영해야 한다. 성과관리제도야말로 조직 내 필수요소인 발전적이고 건전한 경쟁문화 형성, 목표달성에 대한 강한 의지 등에 여전히 가장 크게 기여할 수 있는 제도다.

노키아와 HP가 구글, 애플, 페이스북과 가장 크게 다른 점을 꼽으라고 한다면, 아마도 조직 내 경쟁의 강도일 것이다. 겉으로 보기에 복지가 훌륭하고 자유롭게 일하는 듯한 구글, 애플, 페이스북 모두 실상은 세계에서 가장 개인성과관리 강도와 이로 인한 사내 경쟁강도가 높은 회사들이다. 사실 이들이 현재의 강자로 떠오른 역사는 전통 기업과 비교해 보면 일천하다고 볼 수 있다. 하지만 현재 전 세계에서 가장 빈번히 조직문화와 관리의 벤치마킹 대상이 되고 있는 회사들이다. 즉, 그 바꾸기 어렵다는 문화가 훨씬 짧은 기간 안에 성공적으로 정착되어 있는 셈인데, 그 중심에 강도 높은 개인성과관리가 자리잡고 있다.

이들 회사의 개인성과관리의 핵심은 동료압박(Peer Pressure), 자율성 그리고 성취감이다. 잦은 성과 커뮤니케이션과 목표달성 진행 과정에 대한 폭넓은 공유로 나로 인해 팀이 나아가고 있다거나 더디고 있다는 조직 내 책임의식을 명확히 한다. 또한 누가 잘하고 못하는지가 공식적으로 쉽게 알려진다. 또한, 성과달성 시 가장 큰 보상은 금전적 보상에서 나아가 ‘자율성과 권한’으로 주어진다. 우수 성과자는 자신이 하고 싶은 일을 자유롭게 선택할 수 있다. 이러한 과정에서 개개인은 스스로 더 나아지기 위해 최선을 다하고, 경쟁을 스트레스로 생각하기보다 자기를 더 향상시킬 수 있는 기회로 생각하고 활용한다. 이러한 분위기가 지속적으로 정착되며, 자신의 잘못으로 팀이나 회사성과가 저해되고 있다는 자각력도 강해, 굳이 일부러 저성과자 관리를 하지 않아도 되는 선순환도 이뤄지고 있다. 사실, 많은 조직이 이러한 문화를 구축하기 위해 노력중인데, 이는 교육이나 조직문화 개선으로만 이뤄지는 게 아니라 구성원의 행동변화를 유도할 수 있는 성과관리제도의 구축과 지속적이고 일관된 운영을 통해 달성할 수 있는 것이다.

마지막으로, 성과관리 결과에 따른 보상의 다양화이다. 성과관리 결과는 당연히 승진과 금전적 보상에 연계됨은 맞다. 하지만 여기서 그칠 것이 아니라 보다 개인화된 역량개발에 도움을 줄 수 있는 방향으로 개인이 유익함을 느낄 수 있도록 하는 프로그램과 접근방식의 개발이 필요하다. 구성원 개개인이 ‘아, 내가 이를 잘 따랐더니 이만큼 발전했구나’ 하고 느낄 수 있는 장치가 필요하다. 이를 위해 연계된 교육 프로그램과 방식이 더욱 세분화되고 개인화돼야 한다. 즉 전통적인 역량개선 교육 외에도 실질적으로 목표달성에 도움이 될 수 있는 업무부여와 목표조정, 외부 프로그램의 활용 등을 고려해야 한다. 또한, 구글 • 애플 • 페이스북 사례에서 입증됐듯이 자율성과 권한위임도 우수성과에 대한 보상으로 적극 활용돼야 한다. 자신을 개발해 목표를 달성했고 이에 따라 자기 특유의 목표달성 방식이 인정받았다고 느낄 때, 더 높은, 더 새로운 목표에 대한 열정도 강해진다. 이를 위해 가장 좋은 보상이 바로 자율성과 권한의 크기 확대이다.

성과관리는 조직이 존재하는 한 유행이나 패션이 아닌 가장 근본적으로 기본적인 활동이다. 특히, 개개인의 창의성과 열정이 급변하는 환경에서 조직 지속성장의 핵심성공 요인화되고 있는 조직성과관리만큼이나 개인성과관리는 중요하게 다뤄지고 지속적으로 경영자가 관심을 가져야 하는 영역이다.

※ 본 기고문은 월간 <HR Insight> 2015년 4월호에 게재되었습니다.